人际关系学说是一种较为完整的全新的管理理论则，始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设表明了工人不是被动的孤立的个体他们的行为不仅仅受工资的刺激影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件而是工作中的人际关系。据此梅奥提出了自己的观点 1、工人是“社会人”而不是“经济人”。
基本解释
人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。
诞生
人际关系学说（Human Relations Management）的诞生——霍桑试验（The Hawthorne Studies）
在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。
对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：
1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
主要内容
梅奥提出了自己的观点 1、工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机还有社会方面的、心理方面的需要即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等而后者更为重要。因此不能单纯从技术和物质条件着眼而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
2、企业中存在着非正式组织
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中以效率逻辑为其行为规范而在非正式组织中则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理而忽略工人的感情逻辑必然会引起冲突影响企业生产率的提高和目标的实现。因此管理当局必须重视非正式组织的作用注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡以便管理人员与工人之间能够充分协作。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中置于首位的因素是工人的满意度而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高其士气就越高从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足不仅包括物质需求还包括精神需求。
梅奥等人的成就可以一分为二来看一方面霍桑效应而言有很大的实用性而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱在尊重人、关注人的方面作了有力的提倡。另一方面霍桑效应——“受注意了一路开绿灯”虽然在产生效应的过程中确实有较强的推动作用但重于强调个体的激励忽视了整体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位而人际关系理论的缺陷则过于强调人。但综合来看梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过渡的鲜明标志其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。
实践思索
霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。
人才是企业发展的动力之源
人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。
对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。只有尊重他们，才能使他们发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。
有效沟通是管理中的艺术方法
管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表 达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继 续坚持不懈地为实现企业目标而努力。
企业文化
企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径
发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。
总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天。
评价
梅奥人际关系学说把组织当做一个包括个人、非正式的群体、群体间关系以及正式组织结构的一个社会系统，从而把管理学的研究进一步扩展到人际行为的新领域。在人际关系学说的推动下，越来越多的社会学家、心理学家、和人类学家积极参与管理学理论的研究中。
代表人物
1、雨果·孟斯特伯格Hugo miinsterberg的心理学与工业效率。雨果·盂斯特伯格是德国人工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和医学但对实验心理学却很感兴趣以后更把兴趣转向了心理学在工业中的运用。
2、梅约及其霍桑试验。乔治·埃尔顿·梅约George Elton Mayo是原籍澳大利亚的美国行为科学家。
1924—1932 年间美国国家研究委员会和西方电气公司合作由梅约负责进行了著名的霍桑试验Hawthorne Experiment即在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验由此产生了人际关系学说。梅约等人的人际关系学说的问世开辟了管理和管理理论的一个新领域并且弥补了古典管理理论的不足更为以后行为科学的发展奠定了基础。
理论发展
莉莲·吉尔布雷思Lillian Gilbreth一位心理学家她和她的丈夫弗兰克·吉尔布雷思一起着重研究了工作中的人力要素。他们在20 世纪20 年代的研究大多是有关工人疲劳方面的问题。随后的几十年里将研究重点转向动机问题。
在20 世纪的30 年代[[埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在西方电气公司的霍桑工厂进行研究。他的研究表明除了工作的实物和技术条件外工人动机对提高生产率是至关重要的。
20 世纪的40 年代马斯洛Abraham Maslow提出了激励理论。
50 年代赫茨伯格Frederick Hertzberg又使激励理论得到进一步发展。
麦格雷戈Douglas Mcgregor于60 年代提出X理论和Y理论。这两个理论阐述了雇员如何看待工作的两个极端的态度。X 理论坚持消极的一面假定工人都不喜欢工作必须经过管制——奖与罚——才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业相当普遍后来全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y 理论与X 理论的观点正好相反假定工人很乐意工作认为工作使他们身心得到发展。坚持X 理论这一看法将造成敌对的气氛而Y 理论会促使工人有自主性具有合作精神。
到了70 年代威廉·乌奇William Ouchi提出了Z理论。该理论集中了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点和西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。
“社会人”假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说
“社会人”social man又称为“社交人”。“社会人”假设最早来自于梅奥（G.E.Mayo）主持的霍桑实验（1924—1932）。梅奥认为人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响但是起决定因素的不是物质报酬而是职工在工作中发展起来的人际关系。之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。后者发现在煤矿采用长壁开采法先进技术后生产力理应提高但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。后吸收社会科学的知识重新调整了生产组织生产就告上升。这两项研究的共同结论是人除了物质外还有社会需要人们要从社会关系中寻找乐趣。
人际关系学说的独特之处是对人的本性的基本论点简单地说他们认为职工是“社会人”。这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足。正是基于对人的本性的这种认识人际关系学说认为要调动职工的积极性就应该使职工的社会和心理方面的需求得到满足。人际关系学说的这种认识正好与泰罗的科学管理理论对人的本性的基本认识相反。因此基于“社会人”假设建立起来的人际关系学说正好是从与科学管理理论相反的角度研究如何提高企业的生产效率的问题。所以说人际关系学说的提出完全地改变了管理理论发展的进程。
此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标指标的完成外更应注意从事此项作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等而更应重视员工之间的关系培养和形成员工的归属感和整体感。不应只注意对个人的奖励应提倡集体励制度。这种假设无疑比前一个假设进了一步。但必须认识到在不同社会制度的社会中人们的社会需求有区别。因而不能不认识到这种假设虚伪性的一面同时也要借鉴合理的部分。
对于社会人梅奥认为
①对于社会人来说重要的是人与人之间的合作而不是人们在无组织的人群中互相竞争。
②所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位而不是为利益而行动。
③从霍桑实验的结果可以发现人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑来引导的。
“社会人”假设有如下三个特点
（1）特点之一是在劳动中同其他人进行交往紧密地结合在一起。经营管理者忽视人际关系的调整必然造成生产中的重大问题。 （2）一个工人进入工厂以后与同班组其他人的关系如何在很大程度上决定这个工人的工作表现并直接地影响其才能的正常发挥。
（3）经营管理人员一旦抛弃认为工人群众是群氓的错误假设重视企业内部的人际关系的不断调整就能获得惊人的效果。
对“社会人”假设的评价
1、随着社会生产力的发展企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张使得管理者开始重新认识“人性”问题。从“经济人”的假设到“社会人”的假设从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。资本家实行参与管理满足工人一些需要在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果。在这方面西方尤其是许多企业都收到了显着的效果。尽管如此“社会人”假设也存在不可摆脱的局限性。
2、“社会人”的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的因此这一点对于企业制定奖励制度有一定参考意义。但它过于偏重非正式组织的作用对正式组织有放松研究的趋向。这是一种依赖性的人性假设对人的积极主动性及其动机研究还缺乏深度。